Een output / input-budget wordt ook wel een prestatiebudget genoemd. Het is een soort budget dat zowel de financieringsniveaus (input) als de verwachte output van elke eenheid van de organisatie weerspiegelt. Soorten organisaties Dit artikel over de verschillende soorten organisaties verkent de verschillende categorieën waarin organisatiestructuren kunnen vallen. Organisatiestructuren. De output / input-budgetteringsmethode wordt vaak door regeringen gebruikt om de relatie tussen de belastingbetalerfondsen (input) en de output van door de staat en federale regeringen geleverde diensten aan te tonen. Het richt zich vooral op de verwachte resultaten in plaats van op de financieringsniveaus, wat leidt tot een optimale inzet van middelen in zowel de publieke als de private sector.
Overzicht
- Output / inputbudgettering wordt ook wel prestatiebudgettering genoemd.
- Het omvat het opstellen van kosten- en inkomstenramingen op basis van de productiviteit van de eenheden of afdelingen in de organisatie.
- Output- / inputbudgettering wordt voornamelijk gebruikt door overheden en non-profitorganisaties, aangezien zij verantwoording moeten afleggen aan respectievelijk belastingbetalers en donoren.
Hoe een output / inputbudget wordt geformuleerd
Op basis van de evaluatie door het management van de prestaties van de verschillende eenheden in de organisatie wordt een output- / inputbudget opgesteld. Eenheden die de hoogste winstgevendheid of resultaten genereren, krijgen een groter deel van het budget toegewezen, terwijl de volgeenheden minder inputs krijgen. Deze wijze van allocatie van middelen is erop gericht om optimaal gebruik te maken van schaarse middelen zoals expertise, financiën en besteding van productieve tijd.
Om een output- / inputbudget efficiënt te laten zijn, moet de organisatie voortdurend de prestatie van het budget en de productiviteit van het personeel evalueren in elke financiële periode Boekjaar (FY) Een fiscaal jaar (FY) is een periode van 12 maanden of 52 weken van tijd die overheden en bedrijven gebruiken voor boekhoudkundige doeleinden om financiële jaarverslagen op te stellen. Een boekjaar (FY) volgt niet noodzakelijk het kalenderjaar. Het kan een periode zijn als 1 oktober 2009 - 30 september 2010.. Dit helpt het management om de resultaten te kennen die door elk onderdeel van de organisatie zijn behaald en om te bepalen hoe goed ze functioneren. Overheidsdiensten gebruiken de resultaten om de toewijzing van verschillende financieringsniveaus aan elke eenheid te rechtvaardigen. Aangezien de overheid afhankelijk is van belastinggeld om haar activiteiten te financieren,het moet ervoor zorgen dat het beschikt over nauwkeurige informatie over de prestaties van alle afdelingen of projecten.
Output / input budgetteringsproces
1. Stel doelen
De eerste stap bij het formuleren van een output / inputbudget is het opstellen van een lijst met doelstellingen die de organisatie in de volgende financiële periode wil bereiken. De gezondheidsafdeling van de overheid kan bijvoorbeeld het doel stellen om in het komende jaar 95% gezondheidszorgdekking te bereiken. De doelstellingen moeten duidelijk zijn. Ze moeten duidelijk worden gecommuniceerd naar de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de succesvolle implementatie van de doelstellingen.
2. Identificeer projecten of eenheden om de doelstellingen te bereiken
Na het identificeren van de doelstellingen, is de volgende stap het identificeren van de programma's, projecten of eenheden om de doelstellingen te implementeren. De afdeling moet de benodigde middelen zoals financiën, infrastructuur en expertise veiligstellen om de gestelde doelen te bereiken.
Aan de hand van het bovenstaande voorbeeld van de zorgdekking kan de overheid het doel om de doelstelling van 95% zorgdekking te implementeren toewijzen aan een van de programma's onder de gezondheidsafdeling. De eenheid zou een positief trackrecord moeten hebben in het succesvol implementeren van overheidsrichtlijnen in de gezondheidszorg. Het moet toegang hebben tot voldoende financiën, personeel en andere middelen die nodig zijn om burgers in te schrijven voor het nationale gezondheidsprogramma.
3. Ontwikkel prestatiecriteria
Het management dient criteria te ontwikkelen waarmee de prestaties van het programma of de onderdelen worden beoordeeld. De criteria kunnen zijn in termen van het aantal arbeidsuren, het aantal inschrijvingen voor een opleiding of het behalen van bepaalde prestatiedoelen KPI's voor de beroepsbevolking. Hoe kunnen we de beroepsbevolking monitoren? Overheden en economen verwijzen meestal naar drie belangrijke prestatie-indicatoren (KPI's) om de sterkte van de beroepsbevolking van een land te beoordelen. Het succes van de 95% dekking van de gezondheidszorg kan bijvoorbeeld worden geëvalueerd op basis van het aantal burgers dat aan het programma deelneemt.
4. Maak financiële plannen voor elk project
De volgende stap is het opstellen van financiële plannen voor elk programma of elke eenheid. Als er meerdere programma's of eenheden bij betrokken zijn, moet het management middelen toewijzen op basis van de winstgevendheid of de middelenvereisten van elk project. De eenheid die naar verwachting de grootste resultaten zal opleveren, zou een groter deel van het budget moeten krijgen, in vergelijking met andere eenheden die middelmatige tot lage resultaten opleveren. De toewijzingen moeten vervolgens worden opgeteld om het totale budget voor de organisatie te krijgen.
5. Beoordeel de prestaties van elk project ten opzichte van de gebudgetteerde prestaties
De organisatie moet periodiek de prestaties van elke eenheid of programma evalueren om te bepalen hoe goed ze presteren ten opzichte van de gebudgetteerde prestaties. Het management moet een systematische benadering voor evaluatie formuleren om de consistentie in evaluaties van de ene periode naar de andere te behouden. De prestaties worden beoordeeld aan de hand van de criteria die door het management voor elke organisatorische eenheid of programma zijn ontwikkeld.
6. Corrigeer afwijkingen
Uit de evaluaties blijkt dat units op koers liggen om de gestelde doelen te behalen, maar ook units die achterblijven. De goed presterende eenheden moeten worden geprezen om hun goede prestaties, terwijl eenheden die traag zijn in het behalen van gestelde doelen, moeten worden herzien en corrigerende maatregelen moeten worden voorgesteld. Het management kan factoren identificeren die de prestaties vertragen en manieren voorstellen om de problemen op te lossen en de normale prestaties te herstellen.
Voordelen van output / inputbudgettering
Hieronder volgen enkele voordelen van een output- / inputbudget:
1. Betere verantwoording
Overheidsinstanties vertrouwen op het geld van de belastingbetaler om hun activiteiten te financieren, wat betekent dat ze moeten laten zien hoe het geld wordt besteed. Een dergelijk verantwoordelijkheidsgevoel maakt medewerkers verantwoordelijk door een specifiek doel te kwantificeren op basis van het belang ervan en de hoeveelheid geld die eraan wordt toegewezen. Belastingbetalers willen graag weten of hun geld correct is gebruikt; de overheidsinstantie moet haar resultaten openbaar maken.
2. Verbeterde prestaties
Een output / input-budget wijst een groter deel van de middelen toe aan afdelingen of projecten met de hoogste resultaten op basis van de prestaties van het voorgaande jaar. De praktijk kan afdelingen motiveren om hun prestaties voortdurend te verbeteren, terwijl degenen met de hoogste resultaten hard zullen werken om hun topposities te behouden. Als gevolg hiervan zal de organisatie van de ene periode op de andere operationele efficiëntie ervaren.
Nadelen van output / inputbudgettering
1. Gemakkelijk te manipuleren
Een prestatiebudget is gemakkelijk te manipuleren en medewerkers kunnen gegevens manipuleren om de specifieke doelen te bereiken die het management verwacht. Dit kan van invloed zijn op de hoeveelheid geld die aan de specifieke afdelingen wordt toegewezen, aangezien elke afdeling concurreert om elkaar te overtreffen. Organisaties moeten sterke interne controlesystemen invoeren om manipulatie van gegevens door personeel te voorkomen.
Meer middelen
Finance is de officiële aanbieder van de wereldwijde Financial Modelling & Valuation Analyst (FMVA) ™ FMVA®-certificering Sluit je aan bij 350.600+ studenten die werken voor bedrijven als Amazon, JP Morgan en Ferrari-certificeringsprogramma, ontworpen om iedereen te helpen een financiële analist van wereldklasse te worden . Om uw carrière verder te ontwikkelen, zijn de onderstaande aanvullende financiële bronnen nuttig:
- Bottom-up budgettering Bottom-up budgettering Bottom-up budgettering is een budgetteringsmethode die begint op afdelingsniveau en naar het hoogste niveau gaat. Elke afdeling binnen de organisatie moet een lijst samenstellen van de dingen die ze nodig heeft, de projecten die ze in de volgende financiële periode wil uitvoeren en kostenramingen. De schattingen van alle afdelingen worden vervolgens samengevat om het algemene bedrijfsbudget te krijgen.
- Kapitaaluitgaven Kapitaaluitgaven Kapitaaluitgaven verwijzen naar fondsen die door een bedrijf worden gebruikt voor de aankoop, verbetering of instandhouding van langetermijnactiva om de efficiëntie of capaciteit van het bedrijf te verbeteren. Activa op lange termijn zijn meestal fysiek en hebben een gebruiksduur van meer dan één boekhoudperiode.
- Onderhandelde budgettering Onderhandelde budgettering Onderhandelde budgettering is een budgetteringsproces dat zowel top-down budgettering als bottom-up budgettering combineert. Het onderhandelde budgetteringsproces legt het budgetvoorbereidingsproces niet op één niveau op, maar laat eerder gedeelde verantwoordelijkheid toe tussen superieuren en ondergeschikten.
- Soorten budgetten Soorten budgetten Er zijn vier veelvoorkomende soorten budgetteringsmethoden die bedrijven gebruiken: (1) incrementeel, (2) op activiteiten gebaseerd, (3) waardevoorstel en (4) op nul gebaseerd. De
