Action learning is in de eenvoudigste definitie een proces voor het ontwikkelen van creatieve oplossingen voor het aanpakken van complexe problemen van individuen, groepen mensen en bedrijven Corporation Een bedrijf is een juridische entiteit die is opgericht door individuen, aandeelhouders of aandeelhouders, met als doel winst. Bedrijven mogen contracten sluiten, aanklagen en worden aangeklaagd, activa bezitten, federale en staatsbelastingen afdragen en geld lenen van financiële instellingen. . Het omvat het nemen van stappen om een probleem op te lossen en vervolgens de effectiviteit van die stappen te evalueren - met andere woorden, kijken naar LEREN van de ACTIES die u onderneemt om een probleem op te lossen. U kunt dan hopelijk een nieuwe, effectievere oplossing voor het probleem formuleren en die oplossing in praktijk brengen.
Action learning is een effectieve benadering van ontwikkeling op alle niveaus, zowel individueel als organisatorisch. Het wordt als bijzonder geschikt beschouwd voor teambenaderingen om problemen op te lossen en helpt bij teambuilding binnen een organisatie.
Organisaties die zowel de ontwikkeling van hun werknemers waarderen als ervoor zorgen dat ze actieleren faciliteren, profiteren van de voordelen van een meer getalenteerd en mondiger personeelsbestand. Veel van dergelijke succesvolle organisaties gebruiken Action Learning om de ontwikkeling van het personeelsbestand te bereiken.
De grondlegger van action learning, professor Reginald Revans, ontdekte dat het een effectieve methode was om te leren en problemen op te lossen door een kleine groep mensen hun ervaringen en problemen te laten delen om een oplossing te vinden. Hij gebruikte zijn methode van actieleren als een ondersteuningssysteem voor managementontwikkeling om in zijn tijd verschillende stervende organisaties nieuw leven in te blazen.
Hoe werkt Action Learning?
De primaire focus van Action Learning is het ontwikkelen van individuen door hen de kans te geven om openlijk te spreken over de uitdagingen Impostor Syndrome Impostor Syndrome, of bedriegerservaring, is het gebrek aan vermogen om persoonlijke prestaties te internaliseren en de constante angst om te worden ontmaskerd als een 'fraudeur. " De term werd voor het eerst gebruikt in 1978 door psychologen Pauline R. Clance en Suzanne A. Imes. Mensen met het impostorsyndroom ontslaan ze die ze op hun niveau tegenkomen. De beste manier om het proces aan te pakken, is door een groep van ongeveer zes tot acht gelijkgestemden samen te stellen en hen tijd te geven om elkaar te ontmoeten en discussies te voeren. De term die voor de groep wordt gebruikt, is een 'set'.
Wanneer de set samenkomt, is het eerste dat ze waarschijnlijk zullen doen, een van hen kiezen om een leider te worden, of ook wel bekend als een facilitator. De rollen van de set facilitator zijn als volgt:
- Mobiliseer vaste leden voor vergaderingen
- Bereid je voor op de vergadering
- Door de set als adviseur opgezocht
- Structureer de gegeven tijd om deze te maximaliseren
- Beheer de set om u te concentreren op de vragen om zo goed mogelijk gebruik te maken van hun tijd
- Bestuur de set door iedereen de kans te geven zijn mening te geven
- Follow-up van de bevindingen
- Moedig de set aan om out-of-box denkers te zijn bij het aanpakken van het probleem
- "Verloskunde" - Het initiëren van de geboorte van nieuwe ideeën van zijn vaste leden en deze doorgeven aan het managementteam van de organisatie
- Serveer als intermediair tussen het management van de organisatie en de vaste leden
Aanvankelijk was prof. Revans tegen het benoemen van een facilitator voor de set. Hij was bang dat de set volledig op de begeleider zou kunnen vertrouwen en volgzaam zou worden. Later veranderde hij deze veronderstelling en accepteerde hij het idee om een facilitator in de set te benoemen om de basisprocessen te beheren. Wat hem van gedachten deed veranderen, was het besef dat een set zonder begeleider te veel de nadruk legt op acties, met minder leren, wat niet het beoogde resultaat was van actieleren.
Met inbegrip van de facilitator, neemt de set ook andere rollen op zich. Ook al krijgt de facilitator zijn taken toegewezen, hij moet net als elk ander vast lid bij de discussies betrokken worden. De rollen van de set zijn als volgt:
- Houd tijd voor de vergadering
- Draag bij aan de bijeenkomst door je uit te spreken over de problemen die ze tegenkomen
- Bijdragen aan oplossingen voor de problemen
- Luisteren
- Actie ondernemen en de oplossingen implementeren op hun werkplek
Zodra de bijeenkomst voorbij is, wordt van de vaste leden verwacht dat ze alles wat is besproken implementeren als een oplossing voor de huidige problemen. Sommige oplossingen kunnen inhouden dat andere teamgenoten worden meegenomen die geen deel uitmaakten van de vaste groep. Dit kan gevoeligheid vereisen bij het hanteren en uitleggen van de oplossing aan het niet-vaste lid, maar zal ook leiden tot een algeheel sterker team.
Leden van het vaste team zullen tijdens de volgende vergadering aan de set moeten rapporteren over de veranderingen die zijn opgetreden tijdens het implementeren van de oplossing. Van de leden wordt verwacht dat zij van gedachten wisselen over de bevindingen en elkaar helpen bij het formuleren van vervolgoplossingen voor implementaties die mislukt zijn of geen positieve resultaten hebben opgeleverd.
Bij het rapporteren aan de volgende vergadering met de resultaten van de actie die is ondernomen tijdens het vorige leren aan de andere vaste teamleden, is het absoluut noodzakelijk om beknopt te zijn met de informatie. Het volgen van deze bestelling kan helpen bij het overbrengen van alle benodigde informatie:
- Wat heb je gedaan? - De spreker zal aan de andere vaste leden vertellen hoe ze de oplossing hebben geïmplementeerd.
- Wat is er gebeurd? - De spreker geeft de reactie van hun collega's aan toen ze hun collega's in beeld brachten hoe zij de aanpak van sommige taken wilden veranderen.
- Was het anders dan verwacht? - Geef aan wat de verwachtingen zijn en of de resultaten volgens die verwachtingen negatief of positief waren.
- Kon het vaste lid alle oplossingen van de vorige bijeenkomst implementeren? Zo nee, wat en hoe had die implementatie beter kunnen worden afgehandeld?
- Definieer de les die uit de actie is getrokken.
Vanuit het rapport kan de facilitator nu de vergadering voortstuwen om de problemen te bespreken. Het proces plaatst de ingestelde leden in een andere iteratie van de Action Learning-procedure. Action Learning is nu echter bedoeld om nieuwe vragen of problemen aan te pakken. Het kan zijn dat de facilitator de volgende vragen aan de vaste leden moet stellen om een basis te vormen voor het afhandelen van de vraag of het probleem.
- Wat is het probleem?
- Welke actie moet er worden ondernomen nadat ik de problemen heb geleerd?
- Welke actiepunten moeten ze identificeren om het probleem op te lossen?
Zoals hierboven te zien is, is het actie-leerproces een cyclisch proces. Elke iteratie van de Action Learning-procedure is bedoeld om het bedrijfsproces geleidelijk te verbeteren en problemen op te lossen, net zoals de agile-methodologie werkt bij softwareontwikkeling.
Gevolgtrekking
Action learning is behoorlijk populair geworden bij het leiden van spraakmakende organisaties, groepen en individuen. Naast het oplossen van complexe uitdagingen in deze organisaties, is action learning een ijsbreker geworden van de spanning die vroeger opdoemde tussen het management en het personeel. Deze methode heeft een belangrijke rol gespeeld bij het overbruggen van de bestaande kloof tussen deze twee groepen medewerkers door ze samen te brengen in het werken als één team.
Het action learning-proces is bedoeld om de dialoog op gang te brengen bij het zoeken naar een oplossing. Van het proces wordt verwacht dat het samenhang vormt, wat een bouwsteen zal zijn voor het succes van een organisatie.
Gerelateerd lezen
Finance is een wereldwijde aanbieder van cursussen voor bedrijfsontwikkeling en loopbaanontwikkeling voor financiële professionals. Bekijk de aanvullende relevante financiële bronnen hieronder voor meer informatie en om uw carrière uit te breiden.
- Emotionele intelligentie Emotionele intelligentie Emotionele intelligentie, ook wel bekend als het emotionele quotiënt (EQ), is het vermogen om iemands emoties en de emoties van anderen te beheren. Voor bedrijfsleiders is een hoge EQ essentieel voor succes. Deze gids behandelt de vijf elementen van emotionele intelligentie en hun relevantie voor het karakteriseren van een succesvolle leider. EQ versus IQ
- Groepsdenken Groepsdenken Groepsdenken is een term die in 1972 door sociaal psycholoog Irving Janis is ontwikkeld om verkeerde beslissingen te beschrijven die door een groep zijn genomen als gevolg van groepsdruk. Groepsdenken is een fenomeen waarbij de manieren om problemen of zaken te benaderen worden behandeld door de consensus van een groep in plaats van door individuen die onafhankelijk handelen.
- Interpersoonlijke vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden zijn de vaardigheden die nodig zijn om effectief met individuen en groepen te communiceren, om te gaan en te werken. Degenen met goede interpersoonlijke vaardigheden zijn sterke verbale en non-verbale communicatoren en worden vaak beschouwd als "goed met mensen".
- Tijdbeheer Tijdbeheer Tijdbeheer is het proces van plannen en controleren hoeveel tijd aan specifieke activiteiten moet worden besteed. Goed tijdmanagement stelt een persoon in staat om meer af te ronden in een kortere periode, vermindert stress en leidt tot carrièresucces. Deze gids bevat een lijst met de beste tips om goed met de tijd om te gaan
